re-senza-scettro

Il ruolo del Key Account Manager, da tempo essenziale in tutte le aziende di consumer goods, lo è diventato anche nel Pharma. Dove però questa figura professionale va meglio integrata nell’organizzazione e nei processi di vendita. Vediamo perché e come farlo

Gestire clienti chiave nel Pharma non è mai stato semplice: il Key Account Manager (KAM) infatti ha responsabilità di quote rilevanti del fatturato ma risorse e potere decisionale non sempre adeguati agli obbiettivi, e i rapporti con la rete vendita spesso conflittuali. Ma i cambiamenti nel canale farmacia (vedi il precedente articolo “Strategia di canale farmaceutico: gestire il cambiamento”) hanno reso il ruolo ancora più complesso, e la necessità di cambiamento ancora più critica.


I nuovi clienti chiave nel canale farmacia

I clienti chiave tradizionali - cooperative, network, grossisti - sono cambiati, e così i loro bisogni. Infatti, per contrastare l’arrivo delle catene, la bassa redditività, il calo dei fatturati – e per avere più forza contrattuale verso l’industria - sono diventati gruppi molto più grandi e complessi, in cui coesistono farmacie di proprietà, network “hard” e “light”, ingrosso, e-commerce. Il KAM deve quindi gestire un cliente che, non solo ha più forza negoziale, ma anche bisogni e comportamenti diversi, che pongono nuove sfide quali:

  1. assortimenti più selettivi (category, private labels) che penalizzano i brand a bassa rotazione e margine => Per il KAM diventa più difficile e costoso inserire e mantenere i prodotti nell’assortimento, specie quelli a bassa rotazione
  2. maggior bisogno di aumentare margini e rotazioni e ridurre stock e costi logistici => È più difficile per il KAM difendere i margini e fare le “caricate” per raggiungere l’obbiettivo. Deve invece garantire alte rotazioni.
  3. creazione di store identity forti e distintive per i network, diverse dal “bazar” di brand delle farmacie tradizionali => Per il KAM è più difficile e costoso inserire display e materiali promozionali dei propri brand
  4. bisogno di gestire più efficacemente le nuove categorie e una concorrenza extra-canale a cui il farmacista è poco abituato (e-commerce, catene, negozi specializzati, GDO) => Per il KAM è cruciale supportare il cliente nello sviluppo del mercato e gestire l’eventuale presenza su più canali
  5. sviluppo dell'eCommerce => Il KAM deve decidere se e come inserire i propri brand: il che può esacerbare i già tesi rapporti con la rete vendita diretta

"I clienti tradizionali sono anch’essi nuovi: hanno strutture più grandi e complesse e bisogni più forti ed articolati, non solo di natura commerciale"

Inoltre, il KAM deve gestire i nuovi player: le catene di farmacie e parafarmacie, che hanno più forza contrattuale ed un orientamento più commerciale. Queste organizzazioni mettono a rischio le aziende che non possiedono “blockbusters” e creano forti pressioni sui margini dell’industria. Inoltre hanno strategie simili alla Grande Distribuzione:

  1. standardizzazione dell’identità e del format dei punti vendita
  2. politiche assortimentali regolate da category rigorosi, orientati verso prodotti ad alta rotazione e alto margine,  private labels
  3. politiche di prezzo aggressive
  4. politiche di comunicazione e promozione volte a creare una solida e distintiva store identity e store loyalty, talvolta con strumenti più commerciali (sconti, carte fedeltà …) che orientati al consiglio.
  5. e-commerce
  6. negoziazione centralizzata con forte pressione sui margini

"Le catene hanno più forza contrattuale ed un orientamento più commerciale che mette a rischio le aziende che non possiedono “blockbusters” e crea forti pressioni sui margini dell’industria"

sei pronto al cambiamento del canale Pharma

 

Il “nuovo” KAM nel canale farmacia e le sue priorità

Catene e network avranno quote di mercato sempre più rilevanti nel canale farmacia. Aumentano l’importanza e la complessità della gestione dei clienti-chiave. Negoziare sconti e contributi espositivi, mantenere buone relazioni coi buyer e controllare stock e rotazioni non è più sufficiente per gestirli con profitto. Occorre dare risposte più efficaci alle loro nuove priorità. Che cosa significa concretamente?

Se il processo di key account management resta lo stesso:

  • analisi del cliente e dei suoi bisogni =>
  • definizione degli obbiettivi per cliente =>
  • elaborazione del piano cliente =>
  • controllo dell’esecuzione del piano, dei risultati e feedback

allora cambiano e si arricchiscono i contenuti dell’attività.

integratori a scaffaleEntrare in scaffali così complessi e affollati richiede nuove skill, commerciali, di marketing, economiche

Diventa così prioritario:

  • trovare un modo alternativo e meno costoso dello sconto per soddisfare il bisogno di marginalità dei clienti senza danneggiare la propria. Creare partnership in area logistica è una delle possibili opzioni. Ciò implica un lavoro di team tra KAM e Supply Chain
  • garantire rotazioni elevate anche ai brand più deboli o nuovi. Si può creare un team di sell-out o coinvolgere la rete vendita, ma non basta pagare contributi espositivi e promozioni a volantino o posizionare POP. Servono attività più efficaci che aumentino in modo concreto e misurabile il sell-out del brand o, meglio, della categoria nel punto vendita; e questo richiede nuove modalità di collaborazione KAM- marketing/trade marketing
  • conciliare gli obbiettivi di visibilità dei brand nei punti vendita con quelli di store identity. Sempre più spesso infatti i clienti limitano il POP delle aziende, per favorire percorsi d’acquisto più efficaci e far emergere lo store brand. Il KAM deve essere il trait d’union fra i bisogni del brand e quelli del cliente, attivando collaborazioni più efficaci col trade marketing
  • supportare i clienti nello sviluppo dei nuovi mercati (integratori, cosmesi …). Significa condividere informazioni, gestire l’eventuale presenza in diversi canali. Tutto ciò richiede relazioni più chiare ed efficaci del KAM con marketing, marketing intelligence, responsabili di altri canali distributivi

La gestione dei clienti chiave si arricchisce di nuovi contenuti, non solo commerciali, e richiede relazioni diverse con le altre funzioni aziendali. Per svolgere attività così articolate, il KAM deve avere strumenti adeguati: risorse finanziarie, umane, informazioni tempestive e rilevanti, strumenti di vendita efficaci, supporti di sales automation.

"La gestione dei clienti chiave si arricchisce di nuovi contenuti, non solo commerciali, e richiede relazioni diverse con le altre funzioni aziendali"

 

In particolare, la natura sempre più interdisciplinare del key account management richiederà un team di KAM inter-funzionale, e non solo team più grandi - con più KAM o merchandiser.

Il KAM diventerà sempre più importante e strategico nelle aziende del canale farmacia.  L’ampliamento e l’arricchimento delle attività del KAM rende necessario un adeguamento coerente degli strumenti e delle competenze. È pertanto necessario rivedere il suo ruolo e attività, adeguando strumenti e competenze ed utilizzando tutte le leve d’azione dirette (struttura commerciale, sistemi di valutazione e incentivazione, formazione) e indirette (marketing, trade marketing) in modo coerente col nuovo ruolo ed i nuovi bisogni dei clienti-chiave. Altrimenti, il KAM rimarrà un re senza scettro.

"L’ampliamento e l’arricchimento delle attività del KAM rende necessario un adeguamento coerente degli strumenti e delle competenze"

Il tuo team KAM:

  • è pronto a gestire i nuovi clienti-chiave?
  • Ha gli strumenti e le competenze necessarie?
  • Interagisce efficacemente col marketing e le altre funzioni aziendali?
  • I sistemi di valutazione e incentivazione sono coerenti con le nuove attività richieste?

Marketing Blu aiuta le aziende a ridefinire l’attività di key account management ed i processi commerciali ad essa collegati, in modo fattibile, coerente coi cambiamenti del mercato e compatibile con le caratteristiche, gli obbiettivi, le risorse e la cultura dell’organizzazione.


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